Grencia de Innovaciones- Enfoque

Pienso que la  innovación se debe vivir, en otras palabras, se debe estudiar, conceptualizar y sobretodo experimentar  lejos de los escritorios en los mercados. Al final esto será lo único que facilitará su entendimiento. 

Hay un caso que explica  lo que expongo:

Hace algún tiempo se volvió muy común hablar del triángulo desarrollado por Jorge Sábato, el cual mencionaba una interrelación entre el gobierno, la industria y una infraestructura científico tecnológica con el fin de incrementar la innovación en una sociedad, es decir, el gobierno estructuraba políticas de innovación; la industria se encargaba del proceso productivo y los negocios; y los científicos generaban el conocimiento para el desarrollo tecnológico. 

Desde mi punto de vista, este planteamiento se queda corto en la práctica.  Los principales problemas que he visto son:

a. La percepción del valor del tiempo y el dinero (el capital) entre el gobierno, industria y científicos. Los implicados en el modelo tienen diferentes afanes. Pero, seguramente el innovador/emprendedor correrá con la mayor presión debido a  las deudas, los resultados, los accionistas, etc.

b. La percepción del riesgo de todos ellos. La gran mayoría de personas que he conocido relacionadas con el proceso de innovación sienten una gran aversión a correr riesgos, esto ha contribuido a que por cada innovador/emprendedor existan, al menos, diez teóricos del tema, quienes con lujo de detalles tratarán de explicar lo que viven los demás, pero no arriesgarán ni dinero, ni tiempo y mucho menos prestigio.

Por lo expuesto los procesos innovadores usando este modelo pueden fracasar o desarrollarse a un paso muy lento y lleno de complejidades con un solo doliente: El innovador, quien corre con los riesgos de tiempo, dinero y prestigio.

Por ejemplo, un proyecto innovador para desarrollar un nuevo sistema de control productivo ya estructurado en sus planes de negocio y aprobado por la entidad patrocinante (el Estado), tendrá algunas características, (experiencia latinoamericana):

a. Es muy posible que el cronograma de desembolsos se haga con grandes retrasos debido a la gran cantidad de intermediarios del dinero.

b. El innovador deberá responder, ante las entidades estatales de control,  por la totalidad del dinero, aún cuando se le descuenten, para el funcionamiento del Estado, uan carga impositiva desmedida.

c. Las entidades estatales definirán las instituciones de control para prevenir el desvío de fondos. El problema es que los funcionarios de control rara vez están preparados para el control de procesos innovadores.

d. En el caso de convocatorias estatales, debido a presiones políticas, es posible que el mejor proyecto no sea el ganador, sino aquel con mayores relaciones estatales.

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Patentes y Secretos Industriales

En algún  momento del desarrollo del nuevo negocio surgen temores por que la innovación será robada o copiada. Esto puede ser real. Sin embargo copiar una idea depende mucho de su pontencial real de mercado lo cual no se sabe antes de desarrollar el negocio. Por supuesto, este planteamiento tiene excepciones principalmente en industrias muy innovadoras (tecnología).

Considero que las innovaciones se deben proteger, sin embargo es necesario saber como y cuándo.

Hay varias alternativas para ello:

a. Patentes de Invención: Como lo mencionaba, son contratos firmados por el inventor con un Estado que le permite al primero explotar su invención de forma exclusiva por un tiempo definido. 

Actualmente hay un gran interés en los círculos innovadores y estatales en que los inventores registren patentes con el fin de proteger sus invenciones e incrementar los indicadores de innovación de los países.

Pero, registrar una patente no se traduce, necesariamente, en  desarrollo de negocios. 

Veamos algunos pro y contras de este instrumento:

1. Las patentes y su valor dependen mucho de la industria a la cual van dirigidas. En este caso vuelve a ocurrir que un invento para industrias conservadoras tendrá mayores dificultades para que su patente tenga valor en el mercado. Un invención que tenga grandes inconvenientes para ser mercadeada dará origen a patentes que tendran los mismos problemas. 

2. En algunos casos es mejor desarrollar el negocio y luego redactar la patente con el fin de proteger aquello que realmente tiene potencial. Hacer esto es posible dado que el proceso de desarrollo tecnológico y de negocios haya sido suficientemente registrado. En este caso, sin duda, se tendrá suficiente información para redactar una patente bastante robusta.

3. En el proceso de patentamiento se requiere publicar cierta información específica exclusiva del inventor. Al volverse pública se abren muchas puertas para la competencia, por tanto no es recomendable patentar usando toda la información al detalle, y mas bien, retener la información crítica como secreto industrial.

4. Recomiendo no centrar la responsabilidad del patentamiento en los abogados de propiedad intelectual por que ellos son solamente gestores del proceso de patentamiento y en muy escasos casos dominan la ciencia/tecnología del desarrollo de nuevos productos. Lo adecuado es hacer un trabajo personal de investigación profunda sobre el "estado del arte" y definir aquello contenido en el producto/servicio que es realmente patentable.

5. Se debe tener especial cuidado en escoger quien o quienes serán los copropietarios de las patentes por que, si se hacen patentes, por ejemplo,  con universidades o el Estado, siempre va a existir un problema: Ellos no van a desarrollar el negocio, lo cual queda a cargo del innovador, y si el negocio no se desarrolla, la patente tiene un valor muy limitado, pero además sus percepciones del riesgo, el dinero y el tiempo son muy diferentes como ya lo vimos en el "triángulo de Sábato".

6. En algunos casos tener un invento patentado tiene un gran efecto de marketing,  que se diluirá si el negocio no se desarrolla.

b. Secretos Industriales: En las etapas tempranas del proceso de innovación recomiendo usar esta figura con sus respectivos acuerdos de confidencialidad los cuales deben ser firmados por las personas que se encuentren en contacto con la tecnología en desarrollo.

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Los Concursos de Planes de Negocios y Convocatorias para Innovadores

Para buscar recursos en etapas tempranas de los proyectos de innovación hay algunas herramientas de mucha utilidad: Los concursos de planes de negocio y las convocatorias para Innovadores, ambos pueden ser públicos (estatales)  o privados. Para participar se requiere hacer planes de negocio, veamos algunas condiciones de éstos:

a.Deben ser concisos, concretos, específicos. Siempre pensando en quien lo va a leer. Los conceptos técnicos deben explicarse de manera muy simple, como si se estuviera al frente de un cliente.

b. Deben ser diseñados para llamar la atención y facilitar el entendimiento del potencial tecnológico, de mercado y negocio del nuevo proyecto.

c. Deben enfatizar en las fortalezas y experiencia del equipo ejecutor.

d. Deben sustentar, al máximo, los supuestos de arranque. Lo importante no son los supuestos sino su fundamentación.

e. Deben demostrar conocimiento, al menos teórico, de las implicaciones del desarrollo del negocio.

La estructura mas común es:

a. Resumen Ejecutivo.

b. Breve Explicación del Proyecto.

c. Productos y Servicios.

d. Descripción del Negocio.

e. Gerencia.

f.  Mercado.

g. Cronograma de actividades de inversión y resultados.

La mayoría de planes de negocio que he podido presentar, ver y analizar explican menos del 5%  del reto a enfrentar. Hago este comentario por que con frecuencia se ven personas que quieren buscar inversores o socios a partir de los datos del plan de negocios, ello es poco probable por que los inversores o socios con experiencia, saben bien de las limitaciones de los planes de negocio. Entonces, desde mi punto de vista los planes de negocio son solamente el inicio de un proceso muy complejo.

La necesidad de estructurar planes de negocio nace en la concepción, pública o privada, de apoyar a los emprendedores que pudiesen demostrar conocimiento profundo y estructurado de sus ideas mas la capacidad, al menos teórica, de las implicaciones del desarrollo de su proyecto. Entonces, un innovador/emprendedor con un buen plan de negocios recibirá apoyo, casi siempre económico, para alguna fase del desarrollo del proyecto. Esto corrobora que el capital siempre es condicionado, limitado y no le gusta correr riesgos.  No importa su fuente. Pero no es solo el capital al que no le gusta correr riesgos, también al conocimiento. el prestigio personal y pocas personas arriesgaran tiempo en los proyectos de los demás o incluso  los propios.

Siempre es recomendable participar en los concursos de planes de negocio por que se aprende a comunicar adecuadamente el potencial negocio, se estructura la información acerca del proyecto y se obliga al innovador a enfocarse en el desarrollo de negocios.

Recomiendo estar al tanto de las convocatorias y concursos para participar, si no se gana, se debe averiguar la razón, mejorarla y  volver a participar.

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Mercadeo de Innovaciones

Pienso que el mercadeo tradicional, consistente en el estudio de las variables de producto, precio, plaza y promoción, sirve parcialmente para entender el proceso de venta de productos/servicios innovadores, sobretodo, si se trata de innovación radical. La razón es que la mayoría de estas variables se desconocen. A raíz de esto he tenido oportunidad de poner a prueba modificaciones de los conceptos lo cual puede permitir cometer menos errores y en varios casos fallar rápido y al menor costo posible. Aunque parezca increíble, ésto es muy deseable.

Supongamos que ya se tiene un producto/servicio e incluso se conocen la mayoría de variables de su producción o puesta en  marcha y que se van a comenzar las labores de venta. Veamos algunas recomendaciones:

a. En la práctica los productos nuevos generan rechazo, resistencia o prevención en los consumidores, especialmente en los productos mas arraigados culturalmente. Un efecto de este comportamiento son los mayores requerimientos de tiempo, dinero y otros recursos para desarrollar el negocio. 

Con el fin de reducir la pérdida de tiempo y dinero, se debe entender muy bien cuan conservadores serán los consumidores  a los cuales va dirigido el producto/servicio. Por ejemplo: Los alimentos son los productos mas arraigados culturalmente en cualquier país, por ende se debe ser muy cuidadoso con el tipo de innovación que se va a mercadear en esta industria dado que la resistencia al cambio será enorme, por lo mismo es frecuente encontrar innovaciones incrementales. Hay consumidores menos resistentes al cambio, y de hecho lo pueden desear, como ocurre con los productos de tecnología (computadores, celulares, televisores, etc) o los fármacos. Aunque los clientes sean menos conservadores se requieren grandes esfuerzos en mercadeo.

b.Todo el proceso debe quedar registrado con el mayor detalle posible:  fotos, grabaciones, dibujos, planos, impresiones personales, filmaciones, etc. ya que rara vez uno sabe que está buscando. Esto me hace recordar mi infancia y supongo que la de otros de mi edad, una serie de televisión llamada "Viaje a las Estrellas" (Star Trek), el capitán Kirk, siempre comenzaba cada capitulo con: "Captain´s log"= "Bitacora del Capitán", hoy en día entiendo mejor la necesidad de llevar una bitácora diaria del proceso de descubrimiento de nuevos mundos, o de un nuevo mercado, guardando las proporciones. Por supuesto Kirk no es el único capitán que lleva bitácoras, pero me gusta dar ese ejemplo por la magnitud de sus objetivos.

c.El objetivo inicial no debe ser tanto vender como conocer la respuesta de los potenciales consumidores al producto/servicio. Esto se hace con el fin de corroborar si se va por el camino adecuado y reducir costosos errores en producción o mercadeo.

d. Recomiendo evitar  las encuestas o sesiones de preguntas directas a potenciales clientes y la razón puede ser lógica: el producto/servicio no existe, por tanto no es posible tener referente alguno, pero además los clientes "mentirán" con frecuencia. Es mejor "poner a prueba al potencial cliente", es decir, exponer el producto/servicio al cliente y observarlo para ver que hace con él, esto funciona aún mejor si es de manera indirecta. Lo expuesto también obliga a que el proceso sea paso a paso, aún mejor, como dice un gran amigo: "baby steps". La mejor forma, que conozco, hasta ahora, para entender las reacciones del cliente ante el nuevo producto, es estar presente en el mercado viviendo la innovación y poniéndola a prueba personalmente, en este caso poco funcionan los equipos de venta externos.

e. Se debe estar preparado para encontrar una gran resistencia del mercado ante el nuevo producto. Para mucho innovadores es increíble como los potenciales consumidores rechazan su producto/servicio aún cuando este tenga muchos beneficios. Esto es normal en los procesos de innovación.

f. Los productos/servicios muy innovadores se consideran de nicho, esto implica que hay alta probabilidad que los pedidos iniciales sean pequeños y ello es lo mejor que puede pasar, ya que permite conocer las implicaciones del negocio en la realidad. En este punto hay una consideración especial: si el producto es de nicho, ¿Dónde están los primeros clientes? ¿Cómo  encontrarlos ?, ¿ Cómo hacer para que escuchen, se interesen, hagan pruebas, compren y sobretodo REPITAN LA COMPRA?, ¿Cómo hacer para que paguen?. Cada equipo innovador debe encontrar las respuestas en su caso particular con tiempo, observación y esfuerzo.

g. Hay otra característica de los primeros clientes: es posible que los pedidos sean esporádicos o se detengan sin razón aparente incluso luego de entrenar al consumidor sobre el producto/servicio y sus beneficios. Esto se puede considerar "normal" en los procesos de innovación y el reto del equipo innovador, a partir de los registros y la observación del cliente, es entender el fenómeno traduciendo las causas y los efectos y haciendo las modificaciones para reducir estas situaciones en el futuro.

h. Cuando, por fin, un cliente compra, re-compra y paga bien, se puede decir que se tiene un "cliente real" quien seguramente está satisfecho. Luego de esto será muy difícil que deje de comprar el producto a menos que se dejen abiertas opciones para la insatisfacción o descuido aprovechados por productos sustitutos o competidores. Esto significa que hacer un cliente nuevo es simplemente el primer paso luego se requiere retenerlo y potencializarlo.

i. Si el proceso de desarrollo, mantenimiento y potencialización de clientes ha sido bien registrado, entendido y puesto en marcha, es posible que pueda ser replicado en el desarrollo de nuevos negocios.

El Producto- Producción y Precio

Una vez se han probado los prototipos y definido el mejor proceso, se requiere cumplir con varios pasos adicionales aplicables a productos o servicios nuevos:

a. Se debe elegir el mejor proceso principal y al menos uno secundario y todos los requerimientos de maquinaria, equipos, utensilios y espacio; además aquellas regulaciones que certifican su calidad por Ej. validaciones ISO.

b. Empaque: Tipo y material de empaque, tamaño, presentación.

c. Almacenamiento, transporte y distribución.

d. Políticas de calidad y devoluciones.

e. Aprobaciones y validaciones necesarias para su venta. Ej. Regulaciones estatales, etiquetado, etc.

f. Políticas comerciales, valor, precio y descuentos.

Un gran reto de los nuevos productos es la fijación de precios principalmente en la innovación radical. Dado que ésta es la mas complicada haré énfasis en la fijación de precios bajo estas condiciones. 

Existen algunas consideraciones importantes a la hora de fijar precio:

a. El producto desarrollado debe ser considerado como un producto de nicho, lo cual significa que los consumidores, al menos de inicio y por tiempo indefinido, serán un grupo pequeño y muy especializado. Esto tiene una gran ventaja: se puede definir un precio "alto" porque no hay punto de comparación; pero tiene una gran desventaja: uno nunca sabe, de inicio, quienes serán los consumidores potenciales, y, probablemente, uno no los va a conocer sino al cabo de varios meses o años.

b. Mientras sea necesario los costos de desarrollo del nuevo producto se deben diferir por períodos largos, con el fin de no recargar el precio del producto con los pasivos del proceso de investigación y desarrollo.

c.  Cada vez que sea posible se debe consultar con expertos en la industria acerca del precio de introducción mas deseable.

e. Es una gran herramienta preguntar, de forma indirecta, a los potenciales consumidores cual puede ser el un precio adecuado.

f. Se deben analizar los precios de productos similares en el mercado y la escala de precios mas factible de utilizar.

Desde mi punto de vista el mejor enfoque para fijación de precios se fundamenta en el valor del producto, es decir, ¿Cuánto vale la solución que el nuevo producto provee a los consumidores? y ¿Cómo se puede traducir dicho valor en precio?. 

Para encontrar el valor se deben conocer muy bien los usos potenciales del nuevo producto y el valor dentro del nicho objetivo. Por ejemplo, los primeros celulares podían costar mas de $3000 USD asociados a los costos de la tecnología mas el valor agregado de representado en facilidad en la comunicación y estatus social principalmente.

Dado que no todos los innovadores tienen en su poder la información perfecta siempre es recomendable hacer suposiciones bien sustentadas y probarlas en la realidad en el menor tiempo posible.


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El Capital

Para el desarrollo de todo proyecto se requiere capital (dinero). Inicialmente son los recursos mínimos aportados por los socios, sus familiares y algunos amigos muy cercanos. Cuando se avanza un poco mas se pueden acceder a otras fuentes como concursos de planes de negocio y convocatorias de innovación públicas o privadas; y luego los bancos para operaciones mucho mas estructuradas y menos inciertas.

Hay que tener en cuenta que el capital modifica las relaciones humanas. Por ejemplo: si un amigo le presta dinero a otro, y este no le paga, se dañan dos relaciones: la del prestamista y el amigo; si le paga se potencian ambas.

Si el amigo le presta a otro el dinero a cambio de participar del proyecto, la relación entre amigos se modificará invariablemente: El amigo pasa a ser inversor y deja de ser amigo, son dos cosas muy diferentes.

En cualquier caso el capital posee, en la práctica,  unas características, y conocerlas puede ayudar mucho a entender el marco general del financiamiento de un proyecto innovador, todas parten de la premisa: "no hay dinero gratis". 

El capital es:

a. Condicionado: La mayoría de las personas que van a prestar o invertir en el desarrollo de un proyecto ponen condiciones acerca del uso de su dinero o tienen expectativas a cambio del mismo.

b. Especulativo: Por cada unidad de dinero se espera el máximo rendimiento en el menor tiempo con el menor esfuerzo.

c. Limitado: Se agota fácilmente y cada vez será mas difícil conseguirlo, por tanto se debe pensar muy bien cuanto solicitar, en que se va a invertir y cuándo/cómo se va a devolver, por que normalmente hay que devolverlo.

d. No le gusta correr riesgos: Es una condición intríseca del capital buscar el menor riesgo y mayor rendimiento. Sin embargo hay personas quienes soportan correr altos riesgos a cambio de rendimientos exagerados (Pirámides o esquema Fonsi entre otros.). 

Esto explica por qué en  etapas muy tempranas de un proyecto de innovación es es muy complicado conseguir capital de trabajo, y es mucho mas fácil conseguirlo cuando el negocio lleva años funcionando, lo cual deja una duda en el aire: Si ya el negocio funciona, para que se requiere el capital?, la respuesta hay que pensarla muy bien por que abundan ejemplos de quiebra debido a endeudamietos exagerados a partir de optimismo desmesurado o mala planeación financiera.

Hay varias preguntas en lo referente a la necesidad de capital para el desarrollo de un proyecto innovador:

a. ¿Realmente se requiere dinero para el desarrollo del proyecto en una etapa específica?. ¿Por qué?. ¿Cuáles alternativas sin capital existen?

b. ¿Cuánto dinero se requiere?

c. ¿En qué se va a invertir? 

d. ¿Cuál es el cronograma de inversión?

e.¿ Cómo y cuándo se va a devolver?

f.¿Qué pasa si algo sale mal?

Mi opinión es que los requerimientos de capital, en casi todo el proceso de desarrollo de nuevos negocios, se confunden a menudo con la falta de enfoque, es decir, cuando se tiene un enfoque de negocios inadecuado o incompleto, se suele pensar que el desarrollo de negocio funcionará siempre y cuando se cuente con mayor capital. En resumen, para saber si se requiere capital y cuánto, es necesario "dejar que el negocio hable".

En este caso es el negocio, otra vez, quien que define los requerimientos de capital, y no al contrario.

A propósito del enfoque: No se sabe que es mas difícil, si estructurar un buen enfoque en negocios o cambiar uno inadecuado.

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El Proceso de Empezar- El Equipo Innovador

Para desarrollar cualquier proyecto humano se requiere de un equipo, éste puede estar unido por que sus integrantes comparten  visión, valores, capacidad de trabajo, compromiso, sueños, o por necesidad o el placer de trabajar juntos. En cualquier caso la relación entre socios al igual que toda relación humana se modifica con el tiempo y las experiencias. Con frecuencia los innovadores principiantes hacen equipo con personas cercanas como amigos o familiares. 

Los socios pueden tener varias ventajas que facilitan el desarrollo del proyecto:

a. Aportan conocimiento y experiencia al desarrollo del proyecto.

b. Aportan otros recursos (dinero, trabajo, contactos, equipos, instalaciones,etc) al proyecto.

c. Diluyen el riesgo del proyecto.

Sin embargo, las relaciones entre socios se pueden complicar por muchas razones, algunas de ellas, muy relacionadas entre sí,  son mencionadas a continuación:

a. Subvaloración de los aportes de los demás.

b. No respetar el tiempo ni el dinero de los demás.

c. Sobrevaloración de los aportes propios, debido a la incapacidad de ponerse en los zapatos de los demas ni entender sus funciones.

d. Mentir/Robar/Engañar/Falta de Claridad.

e. Creerse dueño de la verdad, lo cual provoca que solo son aceptables las ideas propias.

f. Terquedad, lo cual no permite escuchar ni negociar puntos intermedios en una situación.

g. Ambición Desmedida, es el típico comportamiento de corto plazo que promueve el beneficio propio al máximo sin importar construir relaciones de largo plazo.

h. Mal trato verbal o en actitudes.

i. Deseo de sobresalir a costa de los demás.

j. Incapacidad para correr y asumir los riesgos acordados, principalmente culpando a los demás cuando las cosas salen mal.

k. Deseo excesivo de poder.

l. No cumplir con la palabra dada.

Para reducir conflictos potenciales es recomendable hacer lo contrario de lo expuesto anteriormente y entender que habrán  decisiones que no tienen intención alguna de afectar a los socios pero se deben tomar.

Aunque parezca exagerado es necesario considerar como "normal" que una relación entre socios se acabe o se modifique radicalmente debido a que todos cambiamos con el tiempo. Lo inadecuado es que se acabe en medio de conflictos.

Hasta ahora hemos hablado del tema personal sin tocar los temas legales. La formalización de las relaciones entre socios dentro de un proyecto de innovación es algo muy complejo. La razón es que cada socio va profundizando su aporte a medida que el proyecto avanza, y nadie sabe cuánto, cuándo y cómo se van a lograr los avances. Por ejemplo: En un proyecto de innovación para el desarrollo de un nuevo compuesto, las personas de laboratorio acumularán mucha información de fórmulas y prototípos; las personas encargadas de mercadeo y pruebas de campo tendrán mucha información del producto en el mercado y del negocio bajo condiciones reales. El reto está en lograr los acuerdos entre socios para definir, con base en los logros, la participación en la tecnología y el negocio o ambas. Si alguno de los dos equipos consideran su propio trabajo como la única fuente de éxito, habrán conflictos. 

Para proyectos innovadores principiantes recomiendo ir haciendo acuerdos por escrito y tener claro que estos pueden variar en la medida que alguno de los involucrados haga los aportes necesario para avanzar en cada etapa. Esto significa que si inicialmente el proyecto tenía una participación de 90% para los inventores y 10% para los de negocios, luego la relación puede ser totalmente inversa para avanzar. De lo contrario habrán conflictos.

En todo proceso de formalización para proyectos de innovación es necesario dejar claro cual es el riesgo que cada integrante va a correr, que hacer cuando las cosas salgan bien y cuando salgan mal; y siempre hay que dejar una puerta abierta para la salida-renuncia de los integrantes del proyecto.

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